Катмен → Методика → Шесть шагов аптечной сети: от финансового учёта до бэк-маржи
Коммерческая работа сети распадается на шесть шагов, и порядок в них не случайный: каждый следующий опирается на предыдущий. Пропущенный первый шаг обесценивает пятый, а бэк-маржа — не отдельная задача отдела закупок, а результат дисциплины на всех пяти. Ниже — конспект доклада на 27-м Аптечном саммите (Москва, 21–22 сентября 2026).
Автор: Евгений Коротков, основатель Катмена · обновлено 21.09.2026
Первое правило изменений — знать, где ты. Для этого нужен один лист, на котором стоят все показатели коммерции: выручка, чеки и средний чек, наценка, валовый доход, доля приоритетных товаров, доля екома, операционные расходы, маркетинг в рублях и в проценте от продаж, запас и неликвиды.
Каждый показатель смотрится не сам по себе, а в трёх сравнениях: к себе год назад, к прошлому месяцу и к плану. Показатель без сравнения не значит ничего: выручка выросла на 8 % — это успех, если рынок вырос на 5 %, и провал, если он вырос на 14 %.
Лист один и тот же на всех уровнях — компания, регион, аптека, отдел. Это важнее красоты отчёта: когда заведующая и коммерческий директор смотрят на одинаковую таблицу, разговор идёт о причинах, а не о том, чей отчёт правильный.
Пока экономика собрана в десятке несводимых отчётов, любое решение по ассортименту или цене обсуждается мнениями. Первый лист превращает мнения в разницу двух чисел.
Ассортиментный план — не список «что хорошо продаётся», а документ из четырёх слоёв, и у каждого слоя свой хозяин решения:
Дальше действует жёсткое правило: автозаказ работает строго по плану. Нет в плане — нет в заказе. Иначе матрица живёт на бумаге, а на полке оказывается то, что кто-то однажды заказал вручную.
Подробнее — в разборах про ассортиментный план и про автозаказ и дефектуру.
Покупатель должен видеть спокойную витрину, а сеть за этой витриной — постоянно двигать цену. Двигают её четыре силы:
Полезный индикатор здоровья: доля сети в екоме региона против её доли в офлайне. Если доля в екоме выше — сеть забирает покупателей у коллег, а не отдаёт своих.
Цели сети меняются — сегодня СТМ, завтра неликвиды, послезавтра товар с уходящим сроком. Премия первостольника должна меняться за ними с той же скоростью, с какой меняются цена и ассортимент. Статичная годовая схема мотивации всегда опаздывает на квартал.
Работает это при одном условии: подсказка приходит в момент продажи. Кассовый модуль говорит сотруднику, что выгоднее предложить прямо сейчас, — и если в этот момент товар дня выгоднее и сети, и сотруднику, выигрывают оба.
Рядом с деньгами стоит внимание и причастность: фармзарядки, конкурсы, рейтинги, цель дня, промежуточный итог месяца. Без них премия превращается в строку расчётного листа, которую никто не связывает со своим поведением у кассы. Подробнее — в разборе про мотивацию первостольников.
Акция задаёт размер чека, а постоянная коммуникация — частоту покупок. Это разные деньги, и вторые обычно считают хуже. Программа лояльности, акции и скидки, мобильное приложение, сайт, боты и рассылки конкурируют не с соседней аптекой, а за внимание одного и того же человека.
Поэтому эффект акции меряется не днями, а покупателями: сколько людей пришло повторно и с каким интервалом. Акции, идущие годами в одни и те же дни, при сравнении «день к дню» выглядят бесплатными — и это ошибка измерения, а не результат.
Бэк-маржа выглядит как переговорный навык, но собирается она из первых пяти шагов. Цепочка простая:
Дальше работает сверка двух концов: что сеть заработала по условиям контракта по своим данным продаж — против того, что начислено и перечислено. Разница и есть предмет разговора с партнёром. Подробнее — в разборах про бэк-маржу и про сверку начислений союза.
Шаги нельзя переставить. Мотивация за долю СТМ без ассортиментного плана награждает за случайность. Динамичное ценообразование без учёта не даёт понять, заработала сеть на эксперименте или потеряла. Разговор о бонусах производителя без дисциплины предыдущих шагов — это просьба, а не позиция. Каждый шаг по отдельности даёт эффект, но складываются они только в этом порядке.
С первого шага — одного листа с экономикой и тремя сравнениями: к году, к месяцу, к плану. Он не требует замены учётной системы и сразу показывает, какой из следующих шагов дороже всего стоит именно этой сети.
Нет. Все шесть шагов строятся на данных, которые уже есть в учётной системе сети: продажи, остатки, приходы, справочник, чеки. Меняется не система, а то, какие решения из этих данных достаются и с какой частотой.
Инструментарий применим начиная примерно с двадцати аптек: меньшему числу точек хватает ручного управления, а дальше центр перестаёт видеть детали и нужна регулярная процедура.
Про данные, которые делают переговоры возможными. Производитель платит за выполнение условий; показать выполнение может только сеть, у которой сходятся ассортиментный план, продажи и начисления.
Катмен — ИИ-система управления ассортиментом для аптечных сетей. Всё описанное выше она считает ежедневно по данным сети и складывает в очередь решений, ранжированную деньгами. Учётная система сети не меняется: Катмен забирает данные и возвращает решения. Рабочие контуры — Россия и Казахстан, сети от 26 до 240 аптек.
Без регистрации и обязательств: бот отвечает на вопросы по методологии. Приведённые цифры — данные рабочих контуров и типовые результаты внедрений, а не гарантия результата.